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Andon
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Signal ou tableau
lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte ou
tire sur un fil d'alarme (Andon Cord). Le tableau Andon permet au superviseur
d'identifier tout de suite à quelle station se trouve le problème et
d'accourir avant que la ligne n'atteigne le prochain point fixe où elle
s'arrêtera si le superviseur ou le team leader n'ont pas trouvé de
contre-mesure et annulé l'alerte. L'andon s'utilise également pour signaler
aux approvisionneurs qu'il faut accélérer un réapprovisionnement.
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APP
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(ou Cartographie)
Analyse Profonde de Process
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Voir : La
gestion des flux logistiques
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Autonomation
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Traduction en
anglais de jidoka. Apporter une touche d'intelligence humaine à une machine
de sorte que celle-ci s'arrête automatiquement si un problème se produit.
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Chaku-chaku
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Terme signifiant
chargement-chargement en japonais; décrit une cellule de travail où les
machines déchargent automatiquement les pièces, de sorte que les opérateurs
puissent transférer une pièce directement d'une machine à la suivante, sans
attente.
Le chaku-chaku
peut-être perturbant car le déplacement de l'opérateur se fait souvent en
sens inverse du flux de la pièce: déchargement de la machine B, puis
chargement avec la nouvelle pièce en attente, démarrage vers la machine A en
amont du flux, déchargement, chargement, démarrage, etc. Il y a généralement
un stock standard d'une pièce entre les machines.
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Chorobiki
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Le prélèvement
lissé et régulier sur le shop stock.
Réduire la taille des lots est le premier pas vers la réduction des stocks,
mais si la fréquence des prélèvements n'augmente pas en parallèle, les stocks
resteront toujours aussi importants.
Le
"chorobiki" correspond au processus de prélèvement régulier sur le
shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du séquenceur, afin de remplir la zone
de préparation des camions en continu plutôt que d'un seul coup au départ du
camion.
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Voir : Types
de réserves des stocks
Le
prélèvement des stocks
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5S "Cinq
S"
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Abréviation de cinq
termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon environnement
de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri - Seiton - Seiso - Seiketsu - Shitsuke
Le 5S est une
excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui
débouche sur les "standards
de travail", d'une part et les équipes autonomes de l'autre.
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Voir : La
méthode des 5S
Etapes
de la méthode 5S
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5 pourquoi
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La méthode de base
de résolution de problèmes du lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de
se poser cinq fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des
causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on
pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes).
Le piège du 5
pourquoi ? est la déduction en salle. À chaque "pourquoi ?" il faut
se poser la question au gemba, à la personne qui fait le travail et qui
pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée par
déduction.
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Voir : La
méthode des 5 pourquoi
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Gemba kanri
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Ensemble du
management de tous les aspects d'un Gemba à tous les niveaux selon le point
de vue du Kaizen. Dans la gestion d'atelier définit qui est impliqué, comment
on gère, à qui ça s'adresse (toutes les composantes QQOQCP) de la gestion
d'atelier à court, moyen et long terme.
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Voir : Méthode
5G : Rétablir les standards
Le
Kaizen, amélioration continue
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Hanedashi
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(ou Auto-Eject)
Dispositif permettant à une machine de décharger automatiquement une pièce
sans attendre l'intervention d'un opérateur.
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Hansei
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Des sessions de
réflexion systématique à la fin de chaque activité. Il s'agit non seulement
d'opportunités d'apprentissages mais aussi de moments de partage d'expérience
entre fonctions. La pratique de "hansei" est une des clés du
kaizen, car il s'agit d'un moment d'évaluation et de fixation de nouveaux
objectifs.
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Voir : Le
Kaizen, amélioration continue
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Heijunka
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Lissage (ou
mixage-Fractionnement) de la production; planification du travail
séquentielle déterminée par la demande moyenne de tous les articles
référencés. Il s'agit de lisser d'une part la demande réelle du client afin
que la journée de production de demain soit le plus proche possible
d'aujourd'hui et, d'autre part, de mixer les volumes de production jusqu'au
pièce à pièce sur la chaîne de production.
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Hoshin kanri
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(ou Policy
deployment) Déploiement sous forme PDCA de la politique et des objectifs de
l'entreprise par service et par niveau hiérarchique avec appropriation à
chaque niveau.
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Jidoka
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(ou autonomation).
Terme japonais signifiant transfert de l'intelligence humaine à la machine.
C'est un ensemble de systèmes de détection des non-conformités qui permet
d'arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas
produire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concentrer
immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les
problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur
encadrement.
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Juste a temps
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Fabriquer ce qui
est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue.
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Voir : La
méthode du Juste à temps
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Kaikaku
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(Kaizen Blitz)
Changement drastique en général d'un processus industriel, ayant une
incidence sur la future chaîne des valeurs, par opposition au terme Kaizen,
qui consiste en des changements continus et de faible amplitude.
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Kaizen
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Organisation des
discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif du
kaizen est l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. il
s'agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à effectuer. Pour
réussir, le kaizen commence par les "standards de travail".
Kaizen blitz : (Blizt
signifie Eclairer en Allemand) Méthode kaizen intensive qu'on applique
souvent pendant cinq à dix jours avec une équipe multidisciplinaire de douze
personnes. Initialement le Kaizen Blits servait à transformer une
organisation travaillant par lot en organisation travaillant en Pièce à
pièce. Les Kaizen Blitz sont plus efficaces lorsqu'ils font partie de Kaikaku
et lorsque l'entreprise est dans un processus Lean Transformation.
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Voir : Le
Kaizen, amélioration continue
Les
standards de travail
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Kanban
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Systèmes
d'information matériels décentralisés sur la base de la reconstitution de
stocks continus. Le terme "Kanban" correspond à des cartes, ou
fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui
viennent d'être consommées et dans l'ordre de leur consommation.
Il y à plusieurs
types de Kanban, dont essentiellement :
(1) les instructions de production
(triangles ou cartes),
(2) les instructions de prélèvement
(prélèvement ou Kanban fournisseur)
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Voir : La
méthode du Kanban
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Lean office
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Lean manufacturing
appliqué aux taches administratives ayant pour principale avantage de réduire
les temps de traitement des dossiers (facturation, payement, ...).
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Lean transformation
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Déploiement complet
d'une démarche de Lean Manufacturing au sein d'une entreprise, démarche
demandant plusieurs années et amenant souvent celle-ci à développer son
propre Lean System.
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Voir : Le
Lean management
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Lissage de la
production
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(voir Heijunka)
Méthode de programmation de la production qui, sur une période donnée, ne
tient pas compte de la fluctuation de la demande client dans le processus de
fabrication. Produire toutes les pièces, jour après jour.
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Mannerika
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Utiliser les outils
du kaizen sans en suivre l'esprit - et donc de le rendre procédurier.
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Matrice auto qualité
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Système de
management consistant à rendre visuelle, sur le terrain, l'efficacité de
chaque étape du processus, afin d'augmenter rapidement le niveau de qualité.
Pilotage quotidien de la Qualité.
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Misuzumashi
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(water spider)
Circuit de livraison des composants en bord de ligne et de prélèvement de
contenants vident et de carte Kanban. Water spider vient du fait que le
Misuzumashi se déplace sans faire de vague, c'est-à-dire sans perturber la
production.
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3M
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Muda, Mura, Muri
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Voir : La
méthode des 3M
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Plan directeur des
flux
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Représentation
visuelle du flux des matériaux et des informations depuis les quais de
réception jusqu'au quai d'expédition, en passant par le processus de fabrication.
Il révèle en général l'état actuel et futur du Layout de l'usine, servant
ainsi à visualiser l'organisation futur des flux et en facilitant
l'implantation.
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Voir : La
cartographie des flux de la valeur
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Poka-Yoke
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Ou
"détrompeurs" Inspiré d'un mot japonais signifiant correction
d'erreur, le dispositif poka yoke empêche qu'une erreur humaine ait une
incidence sur une machine ou un processus, ou qu'une erreur commise par un
opérateur donne lieu à un produit défectueux soit en bloquant les opérations
suivantes, soit en allumant un voyant qui indique un problème.
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Voir : Les
Poka-Yoke
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Pool stock
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Le Pool stock est un "poumon"
qui permet d'absorber les petites variations en quantité et en mix d'une
journée sur l'autre dans un environnement lissé, lorsque le flux de pièces se
fait directement du shop stock au
pied de la cellule à la zone de préparation camion.
La demande réelle
du client est comparée au programme de production lissée. Deux types de
cartes sont introduits dans le séquenceur : les cartes Kanban correspondant à
la demande réelle du client et quelques cartes "spéciales" de plus
si la demande est légèrement supérieure à la CMJ (Consommation Moyenne Journalière),
Les cartes
"normales" seront tirées sur le shop stock au pied de la cellule de
production, alors que les cartes "spéciales" seront tirées d'un
autre stock tampon: le pool stock. Si, au contraire, la demande du client est
inférieure à la CMJ, la variation sera
également absorbée par des cartes spéciales permettant de reconstituer le
pool stock.
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Voir : La
méthode du Kanban
Le
stock de sécurité
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QRQC
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(Quick response to
Quality Concern) Système managérial permettant de répondre rapidement à des
problèmes de Qualité (initialement) mais s'applique de façon universel à tout
autre type de problème.
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San Gen Shugi
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Les 3 réels
(réalité, réel lieu, réel chose) Attitude adopté en période d'analyse d'un
problème reposant sur le Genjitsu, le Gemba et le Gembutsu. Les clefs de la
réussite du Kaizen sont : (1) Aller dans l'atelier, (2) travailler avec
les produits actuels et (3) obtenir les faits.
- Gemba : Le
terrain - là où la création de valeur se passe réellement. On parle
aussi de "genchi genbutsu": aller voir sur le terrain comment
les choses se passent pour acquérir une expérience concrète de la
situation. A l'origine, le Gemba est l'atelier.
- Genbutsu : (la
chose réel) La pièce actuel, l'échantillon, le rebut.
- Genjitsu : (La
réalité) La vrai valeur, les vrais datas.
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Voir : Méthode
5G : Rétablir les standards
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Sensei
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Maître ou
Instructeur hautement respecté pratiquant le " One Job Training "
ou bien " learning by doing ". Terme utilisé pour les Consultants
externes.
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Shop stock
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(une partie du
supermarket) La partie du stock de produits finis ou semi-finis qui couvre
les risques processus: arrêts machine ou défauts. Le Shop Stock est placé en
sortie du processus et est la responsabilité de l'équipe autonome de
production. Il permet un management visuel du processus.
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Voir aussi : Le
stock de sécurité
Types
de réserves des stocks
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6 sigma
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Méthode
d'amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur la maîtrise
statistique des procédés.
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Voir : La
méthode Six Sigma
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SMED
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Single Minute
Exchange of Die, méthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota pour
réduire les temps de changements d'outil. Le temps de changement se mesure de
dernière pièce bonne à première pièce bonne.
Opération externe : Opération
susceptibles d'être effectués en toute sécurité pendant le fonctionnement de
la machine.
Opération interne : Opération
ne pouvant être effectués que lorsque la machine est arrêtée.
Voir : La
méthode SMED
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Standard de travail
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Les standards de
travail ou "standardised work" sont les séquences d'opérations à
réaliser dans l'ordre pour effecteur une tâche sans muda dans un temps donné
(takt time). Le standard de travail est la clé du kaizen. Si on ne parvient
pas à réaliser une opération dans le takt, alors on s'interroge sur les
divergences de la pratique par rapport au standard, et on élimine toutes les
causes de divergence. Une fois toutes les causes de variabilité éradiquées,
on se rend souvent compte qu'on va parfois plus vite que le takt - c'est
alors le standard qui est à améliorer. Un standard de travail consiste en
trois éléments: takt time, séquence de travail et stock standard dans le
processus.
Voir : Les
standards de travail
Les standards de manutention de base
La
méthode des 3M
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Système Nagara
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Exécution de deux
activités ou plus en un seul mouvement.
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Takt time
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Le takt time est le
reflet d'une consommation idéale par les clients. C'est l'outil principal du
lissage des commandes client en production. À partir du plan de production
mensuel, on fixe un "tempo" de production qui correspond au temps
de production journalier (avec les équipements à 100%) que l'on divise par la
demande client: temps d'ouverture / demande client
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Voir : Les
standards de travail
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TPS
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(Toyota Production
System) (ou Toyota Seisan Houchiki en Japonais) Objectif de la société Toyota
afin de livrer des produits de Qualité, à un prix et un moment de livraison
définie par le client.
Le TPS atteint ses
objectifs dans tous les cas possibles avec une détermination sans fin (Esprit
Kaizen), Les piliers du TPS sont le Juste à Temps et l'Auto-Qualité (Jidoka)
reposant ses fondements sur une production pacifiée (Heijunka).
De nombreux Cabinets
de Consultants on déployé la méthode TPS à travers le monde sous différentes
appellations : Lean Manufacturing, Toyotisme, Rengineering, Kaizen,…
permettant ainsi à des Sociétés de s'approprié la méthode.
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Voir : La
méthode du Juste à temps
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Valeur ajoutée
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Toute activité
transformant un produit ou un service de façon à répondre aux besoins de la
clientèle.
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VSM
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(ou MIFA) Value
Stream Mapping (ou Material and information Flow Analysis): Analyse des flux
de matière et d'information, l'outil de cartographie de Toyota qui permet
d'ajouter les flux d'information aux cartographies classiques de déplacement
des pièces, et ainsi raisonner sur la constitution des stocks au delà des
questions de goulet d'étranglement.
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Voir : La
gestion des flux logistiques
La
méthode OPT
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Waiste indexe
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(ou Muda Indexe)
Indice mesurant le niveau de gaspillage d'une organisation et permettant
principalement le benchmarking entre compagnies du même secteur d'activité.
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Voir : Le
Benchmarking
La
méthode des 3M
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