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La gestion des
flux logistiques
La gestion des flux consiste à piloter
l’ensemble des
activités successives qui sont réalisées lors de la fabrication d’un
produit ou
sa distribution. C’est ce mouvement des
matières/composants/sous-ensembles/encours/produit finis lelong de la
chaine de
fabrication et de distribution qui forme le flux.
Dans une usine, lorsque l’ensemble des
produits
fabriqués parcoure les mêmes étapes de production, il y a une seule
chaîne de
fabrication et donc un flux. Si par contre on se retrouve avec des
produits À,
B et C qui parcourent en un moment donné de leur fabrication une série
d’activités différentes pour chacun des trois produits, on a un total
de trois
flux de production. Un flux est aussi appelé une chaîne d’activité ou
chaîne de
valeur (en anglais : value stream).
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Les
notions de « activité »,
« valeur » et
« chaîne de valeur »
La valeur correspond à l’ensemble des
rémunérations des facteurs de production (frais divers, salaires,
amortissement…). C’est toute charge réellement supportée pour
satisfaire les besoins de la clientèle (ce qu’un client est disposé à
payer si on lui laissait la possibilité de choisir)
Une activité
est une séquence organisée de tâches. Ces
dernières se distinguent en deux catégories : les tâches
ordinaires du processus qui génère de la valeur pour le client, et les
autres tâches tels que les retouches, les manutentions inutiles, le
stockage superflu …qui augmentent le coût sans ajouter de la valeur au
produit. Elles sont qualifiées de Muda (gaspillages). Si le client
était informé de la présence des coûts générés par cette seconde
catégorie de tâches dans sa facture, il refuserait de la payer.
Chaîne de
valeur : Ensemble des activités successives inclues dans un
flux. Lorsqu’elle est analysée dans une cartographie, il devient
possible de repérer les handicaps ou les avantages de chaque tâche en
termes de coût.
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I- Les
buts de la gestion des flux
Dans cette chaîne d’activités qui forme le
flux, le
bénéfice recherché est :
- L’identification,
l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise
utilisation des ressources dans le processus d’approvisionnement, de
fabrication ou de distribution. Une étude est périodiquement menée pour
déterminer à chaque fois les causes réelles du gaspillage, de les
remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer
des actions correctives.
- La
séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur
ajoutée (du point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire).
Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le
processus) sont alors supprimées. Cette réduction du gaspillage à la
longue fini par devenir un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
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La
notion de « Gaspillage »
Le
gaspillage dans un processus désigne toute activité ou
opération inutile ou de trop. Il s’agit des activités sans valeur
ajoutée réelle, dont on peut se passer, ou que l’on peut améliorer pour
aboutir à un meilleur résultat.
Dans le processus de production,
on distingue sept gaspillages très courants :
- La
surproduction (cadence plus rapide que nécessaire).
- Les
délais d’attente (standards
de travail non respectés) ;
- Les
activités de manutention et transport (convoyage superflu).
- Les
traitements inadéquats (Usinages inutiles).
- Les
stocks inutiles (stocks excessifs).
- Les
mouvements inutiles.
- Les
défauts de fabrication (correction des erreurs).
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II- Les
différents types de flux logistiques
Dans l’espace, on distingue deux catégories de
flux
logistiques : les flux logistiques internes et les flux
logistiques
externes.
A- Flux logistiques
internes
- Flux de production :
circulation de matières et composants dans le réseau de fabrication.
Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de
transformation, d’usinage, de manutention et de stockage intermédiaires.
B- Flux logistiques
externes
- Flux d’approvisionnement
ou flux amont : circulation des matières et
consommables depuis le magasin du fournisseur jusqu’au magasin de
l’entreprise cliente.
- Flux de distribution ou
flux aval : circulation des produits finis ou semis
finis de l’entrepôt de l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre
entreprise cliente.
Les flux de logistique externe sont tous
constitués
par une chaîne d’opération d’emballage, de manutention, de transport et
de
stockage.
Selon la méthode d’approvisionnement choisie
dans le
processus, les flux logistiques peuvent prendre différentes formes.
C’est ainsi
qu’on distingue :
- Les
flux poussés : une particularité des flux
internes, dans
ce type d’organisation, chaque étape de fabrication est déclenchée par
la disponibilité des matières premières ou des composants au niveau du
poste amont. Les produits fabriqués sont stockés en attente d’une
demande pour la consommation.
- Les
flux tirés : Le déclenchement de la livraison
ou de la fabrication d'un produit se fait uniquement sur la demande
d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans la chaîne.
- Les
flux tendus : une combinaison des deux
précédents flux, c’est
équivalent d’un flux tiré, mais avec
un minimum de stocks et d'en-cours repartis lelong de la chaîne
logistique.
- Les
flux synchrones : dans ce type d’organisation,
la livraison de composants différents est réalisée dans le respect de
leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont donc
livrés juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de réduire
les stocks et les coûts qui y sont liés.
III-
Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de
valeur
La Cartographie de la
chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur
(CFV) ;
en anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow
Analysis (MIFA). C’est une représentation schématique des différents
flux
logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de l’entreprise.
La cartographie de la chaîne de valeur trace
dans un
graphe l’ensemble des flux des matières et d’informations.
Toutes les
activités incluent dans le processus sont représentées à l’aide de
symboles
(pictogrammes) simples, et un accent est porté particulièrement
sur :
- L’analyse
des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de changement
des outils …) ;
- L’analyse
de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts,
origine…) ;
- L’analyse
des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et
en-cours, coûts) ;
- L’analyse
des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements,
coûts),
- L’analyse
de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité,
productivité …)
- L’analyse
des flux d’information (nature et quantités).
Démarche
de la cartographie de la chaîne de valeur
La méthode de cartographie de la chaîne de
valeur se
réalise en trois phases :
Phase 1 :
Cartographier la situation actuelle afin de
visualiser et comprendre l'état présent des activités (nature des
activités
inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution, ressources
affectées…) ;
Phase 2 :
Faire une analyse critique de chaque flux, repérer
toute forme de gaspillage, retracer le processus optimisé en prenant le
soin
d’éliminer dans chaque flux, les activités à non valeur ajoutée.
Cartographier
la situation future. Des jeux de couleurs différents sont utilisés sur
les
symboles afin faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des
points à
améliorer ;
Phase 3 :
proposer des actions correctives. Détailler
dans un planning leur ordre, délai et coût d’exécution. Concevoir les
outils de
contrôle en désignant les responsables et la périodicité de mise à jour
de
chaque rapport. Suivre
l’avancée des
améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.
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